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Dienstag, 27.06.2023
Im Jahr 2023 gibt es kaum ein Unternehmen, das keinen Erfolg durch Innovation anstrebt. Das ist natürlich ein anspruchsvolles Ziel und bedeutet eine Menge Aufwand, ist aber auf der anderen Seite notwendig, um langfristig am Markt bestehen zu können. Zusätzlich ist die Implementierung und Skalierung von Innovationsprozessen schwer einschätz- oder überhaupt messbar. Damit Erfolg also einziehen kann, wollen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein.
Innovationserfolg kann demnach genauso gut ein vages Ziel des gesamten Unternehmens bleiben, das nur von der Führungsebene durchgekaut wird – ohne klare Linie oder Ergebnisse. Und die, die in Innovation investieren, konzentrieren sich oft nur auf einen Themenschwerpunkt: ein multinationales Innovationslabor zum Beispiel, das aber gar nicht darauf ausgelegt ist, Innovationskultur innerhalb des eigenen Konzerns flächendeckend auszubauen.
In diesem Artikel sprechen wir über:
- Wie die Förderung einer Innovationskultur die konkreten Ergebnisse eines Unternehmens erhöhen kann
- Die Bedeutung eines Safe-Space, um mit Innovation zu experimentieren
- Wie man solide Strukturen zur Förderung von Innovation etabliert
- Warum Organisationen Kundenfeedback nicht nur sammeln, sondern auch darauf reagieren sollten
- Wie man Mitarbeitende mit entsprechenden Kompetenzen zum Innovieren ausstattet
Wie Innovieren ein ganzes Unternehmen neu erfinden kann
Innovation wird oft als Modewort heruntergespielt oder als vages Konzept, das man weder messen noch auf das man sich tatsächlich ausrichten kann. In der Realität ist es so, dass Innovation – zumindest wenn sie beabsichtigt implementiert wurde – der wichtigste Faktor für die Generalüberholung ganzer Unternehmen sein kann. Die Förderung einer internen Innovationskultur bringt einfach enorme Vorteile. Und aus finanzieller Sicht sind die erfolgreichsten Produkte meistens die, die aus strategischen Produkttests und methodischen Experimenten entstanden sind.
Sehen wir uns dazu das Beispiel von 3M an. Die heute allgegenwärtigen Post-Its wurden von einem 3M-Wissenschaftler namens Dr. Spencer Silver erfunden, dessen Absicht es eigentlich war, superstarken Klebstoff herzustellen. Stattdessen kam bei seinem Experiment nur halbwirksamer Klebstoff heraus. Dieser eignete sich hervorragend, um kleine Zettel mal eben an die Wand zu kleben. Die Geburt des Post-Its war die Folge. Eine Geschichte, die seither in allen möglichen Branchen als eine Art „Businesslegende“ Einzug gehalten hat. Jährlich werden Milliarden von Post-It-Produkten verkauft. Ganze 3.000 Produkte sind in der Palette inkludiert. Da sieht man wieder, wie groß der Einfluss von Innovation auf die langfristige Erhöhung des Umsatzes und der Rentabilität haben kann.
Innovative Organisationen werden auch nicht so häufig vom „Quiet Quitting“ von Arbeitnehmer:innen überrumpelt. Das entspricht der neuen Definition von Mitarbeitenden, die „einfach nicht mehr richtig mitarbeiten und nur das Minimum von dem erledigen, was ihnen aufgetragen wurde, weil sie mental nicht mehr dabei sind.“ Wenn Mitarbeitende den Raum und die Freiheit bekommen, herumzuexperimentieren, dann macht ihnen die Arbeit automatisch mehr Spaß. Das bedeutet auch weniger Kündigungen und neue Einstellungen, was langfristig eine Menge Zeit und Geld spart.
Da wir so eng mit den Unternehmen unserer Arbeitgeber:innen und Kund:innen zusammenarbeiten, gibt uns das einzigartige Einblicke in Verhaltensweisen und Strukturen, wie sie nur von Organisationen angewandt werden, deren Zeichen auf Innovationserfolg stehen. Hier sind vier Anzeichen, die wir bei all diesen Gewinnerteams sehen:
1. Sie bieten einen „Safe Space“ zum Experimentieren und Scheitern
Innovation erfordert ein gewisses Risiko. Jede Person, die sich an Neues heranwagt, wird auch mal unweigerlich scheitern. Und das wahrscheinlich häufiger als geplant.
Organisationen, die auf dem Kurs zum Innovationserfolg stehen, wissen, dass Erfolg selten allein kommt – Misserfolge sind manchmal an der Tagesordnung. Was hier wichtig ist, ist die Möglichkeit für Mitarbeitende, diese Erfolge oder Misserfolge durch Experimentieren auch in einem sicheren Umfeld erleben zu können. Sie müssen in so einem Umfeld keine Angst davor haben, ihre Führungskräfte in ihre gescheiterten Experimente einzuweihen. Mitarbeitende sollen wissen, dass sie die Erlaubnis haben, Neues auszuprobieren. Und natürlich, dass sie ihren Job nicht deshalb verlieren.
Die Job-Plattform AngelList ist ein perfektes Beispiel für diese Arbeitsweise. Das Unternehmen hat seine Firmenregelungen so formalisiert, dass sich alle Mitarbeitenden sicher genug fühlen, kreativ und furchtlos an Innovationen heranzugehen. In eigenen Worten sagen sie: „Die Leute in unserem Team sollten lieber später um Entschuldigung bitten, nicht erst um Erlaubnis. Wir wollen, dass jede:r Fehler machen darf, ohne erst Erlaubnis einholen zu müssen. Besser wäre ja noch, wenn jede:r auch alles ohne Erlaubnis richtig machen darf.“
Wenn eine Organisation das Vertrauen ihrer Mitarbeiter:innen fördert, ist das der erste Hinweis darauf, dass Innovation vor der Tür steht. Einige der weltweit führenden Innovationsunternehmen – Google als offensichtliches Beispiel – gehen sogar so weit, dass sie Fehler belohnen. Das lädt Mitarbeitende noch mehr zum Experimentieren ein, weil sie keine Angst mehr vor Fehlschlägen haben. Ein Fallbeispiel dazu ist Google Wave. Das Tool war eine kurzlebige Kollaborationssoftware, mit der man sich in Echtzeit vernetzen konnte. Der damalige Head of People Operations von Google, Laszlo Bock, sagte schon damals über seine Kolleg:innen: „Sie sind ein massives, vorausberechnetes Risiko eingegangen. Und sie sind gescheitert. Also haben wir sie dafür unter Anderem mit der Erwähnung in unserem Buch belohnt.“ Auch die Geschäftssoftwarefirma Intuit hat eine ähnliche Herangehensweise. Mitgründer Scott Cook teilt seine Philosophie dahinter: „Jedes Misslingen lehrt einem etwas Wichtiges, das man für die nächste große Idee nutzen kann.“ Mitarbeitende wollen viel lieber mit neuen Ideen, Produkten oder Systemen experimentieren, wenn sie wissen, dass ihr Job dabei nicht gefährdet wird. Man muss also die Toleranz zum Versagen fördern. Das passiert, indem man dazu einlädt, es oft zu tun.
Was ist unsere Perspektive gegenüber dem Scheitern?
Versteh uns dabei nicht falsch – wir wollen hier nichts romantisieren. Natürlich kann einen so ein Misslingen auch teuer zu stehen kommen und Unternehmen in den Bankrott treiben, wenn sie kein Risikomanagement betreiben. Damit man diese Risiken aber managen kann, braucht man strukturierte Arbeitsweisen für Innovationen. Nur so kann man sicherstellen, dass Fehler auch wirklich Teil eines großen Plans zum Erfolg sein können. Auf diese Weise kann man aus einem Misserfolg dann auch die Einsichten gewinnen, die das nächste finanzielle Investment und das Vertrauen des Teams rechtfertigen.
1. Bessere Problemlösungen
Mit einem Strategic Design Mindset betrachtet man Probleme aus jedem Blickwinkel. Traditionelle Führungskräfte und Unternehmensberater:innen mögen vielleicht in bestimmten Disziplinen besonders bewandert sein – z.B. Technologien oder Strategieplanung – doch strategische Designer:innen können noch mal herauszoomen und das große Ganze sehen. Das erlaubt effizienteres Lösen von Problemen. Den Grund hat schon das Helsinki Design Lab erkannt: „Entscheidungsträger sehen in kritischen Situationen manchmal den Wald vor lauter Bäumen nicht; manche Konsequenzen können sie deshalb nicht abschätzen.“
Zusätzlich schreiben die Expert:innen auch, dass „man durch Design ganz einfach die komplexen Zusammenhänge von Menschen, Organisationen und anderen Dingen erkennen kann, was eine ganzheitliche Perspektive möglich macht“. Hat ein Unternehmen keinen Zugang zu strategisch ansetzenden Designer:innen, kann dieses Mindset auch bei anderen Mitarbeitenden gefördert werden. Dadurch ist man seinen Problemen immer einen Schritt voraus. Die Vogelperspektive, mit der strategisches Design an Dinge herangeht, bringt Mitarbeitenden „die Chance, jeden Aspekt eines jeden Problems zu verbessern“.
2. Sie haben Strukturen für Innovation etabliert
„nnovation passiert nicht immer „einfach so". Organisationen, die den Stellenwert der Experimentierfreudigkeit ihrer Mitarbeitenden verstehen, haben für gewöhnlich auch Strukturen und Prozessabläufe implementiert, die diese Arbeitsweise begünstigen. Das kann durch spezifische und geschäftsübergreifende Design Sprints passieren oder auch eine interne Kernabteilung, die Intrapreneurship ankurbeln soll.
Als LEGO sich im Jahr 2018 neu erfinden wollte, entschied das Unternehmen, groß angelegte Design Sprints zu veranstalten. Durch diese sollten einige der größten Firmenprobleme gelöst werden und frischer Wind in die Teams gebracht werden. LEGO hat zugunsten dieser Initiative entschieden, andere laufende Standardprojekte für kurze Zeit auf Eis zu legen, damit sich alle Mitarbeitenden auf die Sprints fokussieren konnten. In einer Zeitspanne von zwölf Monaten haben sie über 150 Design Sprints veranstaltet. Das hat ihnen mehr Vertrauen ihrer Mitarbeitenden gebracht und Teams Sicherheit zurückgegeben. In dieser Zeitperiode sind eine Reihe neuer Ideen für Projekte und potenzielle Produkte entstanden. Die strukturierte Natur dieser Sprints hat gezeigt, wie viel Hingabe LEGO für innovative Neuerungen hat. Damit hat die Firma auch anderen Unternehmen als Vorzeigebeispiel gedient, die es ihr gleichtun wollen. Bis heute benutzt LEGO immer noch Design Sprints in verschiedenen Formaten. Die reservierte Zeit dafür reicht von ein paar Stunden bis zu einer vollen Arbeitswoche und ist besonders dann intensiviert, wenn konzerninterne Probleme gelöst werden müssen.
Man könnte meinen, dass eine spezifisch angelegte Innovations-Abteilung innerhalb einer Organisation schon ein weiteres Anzeichen für Innovationserfolg wäre. Allerdings muss gesagt sein, dass solche Kernabteilungen in den meisten Fällen kein guter Indikator für handfeste Ergebnisse und vor allem Erfolge im Bereich der Innovation sind. Weltführende Unternehmen wie Coca Cola und Volkswagen, aber auch Nike und WarnerMedia, haben alle Innovationsprozesse in ihre Organisationsstrukturen integriert. Diese sind mit hochmoderner Technologie ausgestattet und sollen dazu dienen, Chancen zu wittern und wahrzunehmen. Innovation kann aber nicht nur in einer Abteilung angedacht werden oder als einfache Initiative – es ist immer eine kulturelle Dynamik mit im Spiel.
Organisationen mit strukturierten Innovationsprozessen, die auf jedes Projekt einzeln zugeschnitten werden, schneiden dagegen meist besser ab. Zumindest wenn es um handfeste Erfolge geht. Hier einige Fragen, die man sich überlegen sollte:
- Sind die gefragten Teams mit Design Systemen sowie qualitativen und quantitativen Research-Methoden ausgestattet?
- Ist die Arbeitsweise der Teams funktionsübergreifend ausgelegt, damit jedes Problem aus verschiedenen Blickwinkeln angegangen werden kann?
- Hat Jede:r ein klares Verständnis von der eigenen Rolle und Funktion, damit volle Transparenz der Verantwortungsbereiche für die Innovation gegeben ist?
- Haben die Teams ausreichende Schulungen und Ressourcen erhalten, damit die Arbeit erledigt werden kann?
- Arbeiten Teams mit den externen Partner:innen zusammen anstatt einfach nur „outzusourcen“?
- Gibt es andere Formate der Wissensaufbereitung, damit klare Einsichten in Projekte und das Vorankommen gegeben sind?
Zentralisierter Wissensaustausch ist ein ebenso wichtiger Aspekt, der für Innovationserfolg erfüllt sein muss. Wenn es dafür also Strukturen gibt, ist das ein klares Anzeichen dafür, dass alle Bahnen richtig stehen. Zum Beispiel hat AB InBev in digitale Transformation investiert, damit Innovation innerhalb des gesamten Unternehmens in Angriff genommen werden kann. Die Firma hat eine cloudbasierte Plattform erstellt, über die man auf Informationen zu einzelnen Brauerei-Standorten zugreifen kann. Über diese Plattform können Mitarbeitende „global gesammelte Daten beziehen, um auf diesen Daten basierende Entscheidungen zu treffen“. Indem diese unabhängigen Brauereien in einer Software zusammengebracht wurden, erlaubte das auch diesen kleineren Marken von der Datensammlung zu profitieren. Sie haben damit auch Zugriff auf akkurate Daten über die Entscheidungen ihrer Kund:innen und können sie direkt am selben Ort analysieren. Das gibt ihnen mehr Chancen, selbst auf diese Entscheidungen zu reagieren.
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3. Sie achten auf Kundenfeedback
Der alte Spruch „der Kunde ist König“ trägt sicher noch ein wenig Wahrheit in sich, da kein Unternehmen ohne Kund:innen läuft. Organisationen, die sich für ihre strategischen Entscheidungen also auf das Sammeln und Weiterverarbeiten von Kundenfeedback fokussieren, sind auf dem besten Weg zur Innovation. Sie besitzen bereits die wichtigsten Bausteine, die ihre Produkte und Services auf ein neues Level heben werden.
Kundenfeedback ist dabei also die „goldene Gans“, die Organisationen brauchen, um erfolgreich innovieren zu können. Aber auch neue Märkte können so erschlossen werden und gleichzeitig steigt die Wettbewerbsfähigkeit. Aber nicht jedes Kundenfeedback ist gleich. Anthony W. Ulwick schreibt im Harvard Business Review, dass Organisationen nie Kundinnen direkt befragen sollten, wenn es um Produktfunktionen oder neue Services geht, die sie sich gerne wünschen. Stattdessen „sollen Kund:innen nur um Informationen gebeten werden, die auf das Ergebnis schließen – also alles, was sie sich von einem neuen Produkt oder Service erhoffen. Wie die Lösung anschließend aussieht, muss von Ihnen und Ihnen allein abhängig sein.“
Kundenzentrierte Prozesse müssen das Herzstück jeder Organisation sein, die innovieren möchte. Auch Kund:innen müssen jederzeit zu verschiedenen Schritten mit in den Entwicklungsprozess eines Produkts miteinbezogen werden können. Die Organisationen mit den höchsten Erfolgschancen sind die, die ein erfolgreich implementiertes Kundenfeedback-System haben. Die Firma Salesforce ist ein gutes Beispiel dafür. Salesforce hat IdeaExchange entwickelt, das Kund:innen erlaubt, Empfehlungen, Funktionen und Probleme mit den Produktmanager:innen des Unternehmens zu teilen. Die Firma geht noch einen Schritt weiter, indem sie ein Voting-System integriert hat: Nutzer:innen können die für sie wichtigsten Punkte wählen, was den Salesforce-Mitarbeitenden die Chance gibt, eine Prioritätenliste für neue Ideen zu erstellen. Sobald eine Organisation Kundenfeedback gesammelt hat, sei es durch Fokusgruppen, großangelegte Umfragen oder Kundeninterviews, kann sie diese Einsichten für „Insight Discovery“ nutzen.
4. Wie man Mitarbeitende mit den nötigen Skills ausstattet
Wie solide die Innovationsstrategie von erfahrenen Führungskräften auch ist, der Erfolg ihrer erdachten Prozesse hängt stark von der Integrierung in den Arbeitsalltag von Mitarbeitenden innerhalb des gesamten Unternehmens ab. Um dies zu erreichen, müssen Frameworks und Strukturen nicht nur entwickelt und implementiert werden, sondern auch auf Schulungsebene mitgedacht werden. Wenn zwar Systeme da sind, aber niemand weiß, was man mit ihnen anstellen soll, hat das niemanden weitergebracht. Organisationen, die Innovation intern fördern wollen, helfen Mitarbeiter:innen, die nötigen Skills zu entwickeln, damit sie sich frei entfalten können.
Mitglieder im Team, die jahrelange Expertise und Erfahrung mitbringen, bereichern ganzheitliche Perspektiven und Ergebnisse. Kompetenzen bei Problemlösung, Flexibilität und Teamarbeit sind beim „World Economic Forum’s Future of Jobs“-Report mitbedacht. Dieser Bericht erforscht die Fähigkeiten, die Unternehmen brauchen werden, um im Jahr 2025 und danach weiterhin zu florieren. Zusätzlich liegt es in der Natur von Innovation, dass man Mitarbeitende in Denk- und Arbeitsweisen zu Design Thinking ausbildet. Dadurch werden bereits innovative Prozesse angesteuert und Ungewissheit in der Zukunft ausgeglichen. Wichtige Fähigkeiten beinhalten Ausdauer und Zuversicht, vorausberechnete Risiken einzugehen und zu meistern. Aber auch die weise Voraussicht, ein Projekt lieber zu beenden, wenn es wirklich nicht nach Plan läuft. Diese Mindsets können viele wertvolle Ressourcen von Unternehmen einsparen.
Firmen, die auf dem Kurs zur Innovation stehen, haben Führungskräfte, die mit gutem Beispiel vorangehen. Sie achten darauf, dass ihre eigenen Lern- und Entwicklungsprozesse immer auf Innovationserfolg ausgelegt sind und ermutigen andere, dasselbe zu tun. Das gilt besonders, wenn die Firma flexible Budgets für Schulungen anbietet, die die Mitarbeitenden so nutzen können, wie es für sie passt. Wir sind der Überzeugung, dass die perfekte Formel für herausragenden Innovationserfolg auf der Harmonie verschiedener Faktoren basiert: diverse und spezialisierte Expertise, spezifische Skills, eine starke und ausgebildete Arbeiterschaft und komplementäre externe Partner:innen.
Dass Teams sich unterstützt fühlen und sich im Klaren über die angestrebte Richtung sind, ist genauso wichtig. Wenn ein Unternehmen verschiedene Guidelines für die interne Förderung von Innovation entwickelt hat, dann sollte es auch Systeme geben, die diesen Guidelines folgen. Laut einer Forschung der Beratungsfirma BCG „haben erfolgreiche Unternehmen typischerweise ein geteiltes und klares Verständnis des Begriffs „Innovation“ [sowie] eine Führungsebene, die die Ambitionen mit Ressourcen wie Kapital, Budget, Personal und Managementsupport unterstützt.“
Zuletzt …
So schnell sich die Welt sich in den letzten Jahren verändert hat, so viel mehr müssen sich Unternehmen heutzutage bemühen, in unserer Wettbewerbsgesellschaft am Ball zu bleiben. Will langfristiger Erfolg verbucht werden, muss man Innovation fördern – nicht nur für die nächsten Monate, sondern für die nächsten Jahrzehnte.
Innovation startet im Inneren. Indem interne Rahmenbedingungen geschaffen und implementiert werden und eine Organisationskultur gefördert wird, die allen Mitarbeitenden die Möglichkeit zum „Scheitern“ gibt. Innovation baut auf Kundenfeedback auf. Um dieses Feedback zum eigenen Vorteil nutzen zu können, muss man offen und neugierig bleiben. Das betrifft vor allem potenzielle neue Produkte einer Firma und Services. Aber auch der Aufbau und die Förderung von funktionsübergreifenden, befähigten und diversen Teams dürfen nicht zu kurz kommen. Gleichzeitig muss das Zusammenspiel von internen und externen Mitarbeitenden immer im Auge behalten werden.
Innovationprozesse sind erst vollständig implementiert, sobald Mitarbeitende mit allen Skills und dem Support ausgestattet wurden, den sie brauchen, damit auch geschäftsübergreifende Innovationsstrategien zum Leben erwachen können.
Und schließlich ist auch wichtig, dass man Toleranz gegenüber häufigen Rückschlägen aufbaut. Dadurch lernen Unternehmen, wie man das „am besten“ tut. Viel zu oft sehen wir Unternehmen, die sich vor den Risiken scheuen, die mit Innovation einhergehen, weil sie Angst vor Misserfolgen haben. Kompetenzen für Scheitern auszubauen, kreiert gleichzeitig Mechanismen für exponentielles Wachstum. Innovation ist nicht einfach nur eine App oder ein einzelnes Projekt. Sie muss immer als langfristiger Prozess betrachtet werden, die nachhaltig Gewinne sichert – weiß man sie richtig zu implementieren.
