Vielen Menschen fällt es schwer ihre gesundheitlichen Vorsätze und Ziele konsequent zu verfolgen. Eine Woche lang jeden zweiten Tag ins Fitnessstudio zu gehen oder ein Bootcamp zu absolvieren reichen nicht aus, um fit zu werden. Wirksame Veränderung erreicht man über die richtige Kombination aus Übungen, Trainingsdauer und Ruhezeiten. Und neben Bewegung sind viele weitere Dinge wie Ernährung und geistiges Wohlbefinden entscheidende Faktoren für ein gesundes und ausgeglichenes Leben.
Mit dem Aufbau und der Weiterentwicklung von herausragenden digitalen Produkten und Dienstleistungen verhält es sich ganz ähnlich. Selbst initiierte Veränderung ist insbesondere dann erreichbar, wenn existierende Prozesse, sowie Denk- und Arbeitsweisen mit den richtigen Verfahren hinterfragt werden. So können digitale Initiativen mehr Schwung aufnehmen und für Begeisterung sorgen.
Wir wollen mit unseren Kund:innen aus innovativen Ideen nachhaltige Geschäftsmodelle entwickeln. Dazu müssen wir Marktchancen identifizieren, passende Geschäftsmechanismen nutzen und ein konsistentes System aufbauen, das zuverlässig Wert schafft und schöpft.
Es ist wichtig dabei die richtige Balance zwischen Ambition und Realismus zu finden: Aus dem Stand einen Marathon zu rennen wird den allermeisten schwerfallen und sie im schlimmsten Fall derart überfordern, dass sie die Lust verlieren oder sich sogar verletzen. Unternehmen, die sich mit Transformations-Herausforderungen konfrontiert sehen, suchen aktiv nach wirkungsvollen Maßnahmen, die umsetzbar sind und Innovation voranbringen.
An Möglichkeiten mangelt es nicht: Ein Blick in die Suchmaschine des Vertrauens offenbart viele Ratgeber zu Methoden, Strategien und Prozessen. Doch beliebige Anwendung führt in der Regel nicht zu den erwünschten Ergebnissen. Im Gegenteil, Teams machen oft die Erfahrung, dass gezielte Innovationsarbeit gleichbedeutend mit Zeitverschwendung ist. Manche erleben eine derartige Prozessermüdung, dass die erforderliche Leidenschaft für Veränderungen verloren geht.
Bei DAYONE handeln wir in der Überzeugung, dass Methoden- und Prozesskompetenz ausschlaggebend für die Wirkung und Qualität unserer Arbeit ist. In über zehn Jahren haben wir Dutzende von digitalen Innovationsprojekten durchgeführt und (manchmal auf die harte Tour) gelernt, welche Prozesse, Werkzeuge und Methoden für welche Aufgaben und Herausforderungen gute Ergebnisse liefern.
Dieser Artikel behandelt einige der populären und weit eingesetzten Frameworks, die sich auch in unserer Arbeit bewährt haben. Wir wollen dabei aufzeigen, welche Aspekte dieser Methoden sich für uns besonders auszeichnen und für welche spezifischen Anwendungsfälle und Herausforderungen sich die verschiedenen Modelle eignen. Zum Schluss erläutern wir unseren eigenen Ansatz "Design Innovation as a Service" (DIaaS®) näher und zeigen, wie wir die Stärken der einzelnen Methoden in unserem täglichen Arbeitsablauf anwenden.
In diesem Artikel geben wir einen Überblick über gängige Methoden und wie wir sie verwenden:
Agile ist ein weit verbreiteter Ansatz, der ursprünglich in der Software-Entwicklung entstanden ist. Die Schwerpunkte liegen unter anderem auf Flexibilität, Zusammenarbeit und kontinuierlicher Verbesserung. Ein wichtiges Prinzip ist die Rückbesinnung auf eine lebendige Zusammenarbeitsform, die mehr Wert auf Individuen und Interaktionen legt, als auf Prozesse und Werkzeuge. Es wird empfohlen, auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu achten. Bei Bedarf soll nicht gezögert werden, auch kurzfristig zu handeln und dabei bestehende Pläne zu überarbeiten oder sogar zu verwerfen. Dazu dienen auch die „Sprints“, die Teil vieler agiler Entwicklungsmethoden sind. In dieser Struktur reflektieren Teams in regelmäßigen Abständen gemeinsam ihre Arbeit und planen die nächsten Tätigkeiten.
Das Gegenmodell „Wasserfall“ wird von Agile-Fürsprecher:innen teils erheblich vereinfacht und überspitzt dargestellt, um eine Gegenposition zu schaffen, die die Vorzüge von Agile besonders gut hervorhebt. Agile zeigt wertvolle Prinzipien auf, um in einer wechselhaften Welt komplexe Systeme zu erarbeiten, die Bedürfnisse von Anwendenden wirkungsvoll befriedigen. Ganz besonders die iterative Arbeitsweise hat sich in vielen Bereichen bewährt und ist ein grundlegender Teil unserer Arbeitsweise geworden.
Wenn komplexe, historisch gewachsene Organisationsstrukturen agile Arbeitsweisen etablieren wollen, begegnet ihnen häufig ein besonders dorniges Problem: Agilität erfordert Entscheidungsfähigkeit. Häufig treten die agilen Leitlinien dann in Konflikt mit bestehenden, etablierten Strukturen. Wenn die Voraussetzungen für wirksame Entscheidungen innerhalb einer agilen Herangehensweise nicht gegeben sind, dann kann agiles Arbeiten nicht sinnvoll stattfinden und wird zum Störfeuer.
Mit einem adäquaten Verständnis von Agile und passenden Rahmenbedingungen kann sich dieses Modell aber enorm bezahlt machen. Agile zielt darauf ab, schnell auf Veränderungen zu reagieren, fördert adaptive Planung, iterative Entwicklung, frühzeitige Auslieferung und ständiges Feedback. Das macht Agile besonders geeignet für komplexe und unvorhersehbare Projekte, bei denen Anforderungen nicht vollständig bekannt sind oder sich im Laufe der Zeit entwickeln können. Agile kann auch stärkere Kundenorientierung ermöglichen, indem es Teams auffordert, schnell und effektiv auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen zu reagieren.
Design Thinking geht auf Studien der 1950er und 60er Jahre zurück, die Denkweisen von gestalterischer Arbeit untersuchten. Dabei wurden sowohl die Haltung und Herangehensweise der Gestaltenden als auch die von ihnen verwendeten Methoden erforscht. Daraus haben sich mehrere Bedeutungsebenen entwickelt:
Design Thinking ist also ein Wissensbestand zu Denk- und Arbeitsweisen von Designer:innen und den dabei verwendeten Methoden. Ein wichtiger Teil davon ist, wie der Prozess organisiert ist:
Am Anfang gilt es mit Empathie zu arbeiten, damit wir verstehen, was die Nutzer:innen brauchen und vor welchen Problemen sie stehen. Anschließend wird die gewonnene Information weiter verarbeitet und verdichtet, um den Kern des Gestaltungsproblems (oder der Chance) klar zu definieren. Dies wird unser Ausgangspunkt sein, um viele verschiedene Lösungsansätze zu entwickeln.
Vielversprechende Lösungsansätze werden dann kurzfristig in niedrigschwelligen Prototypen realisiert. Diese Prototypen werden in Versuchsanordnungen mit Anwender:innen erprobt und zyklisch weiterentwickelt. Der Ablauf dient bis heute als Gerüst für erfolgreiche Designprojekte.
An dieser Struktur lassen sich einige thematische Schwerpunkte von Design Thinking erkennen. Wirklich kreative Problemlösung und konsequent menschenzentrierte Arbeitsweisen fallen vielen Organisationen bis heute schwer. Das ist ein Beitrag, den wir als Designer:innen weiterhin leisten können und wollen.
Längst ist Design Thinking ein beliebtes Stichwort in der Vermarktung von Beratungs- und Trainingsleistungen geworden. Nicht immer gelingt dabei die sinnvolle Vermittlung zwischen Business und Design. Schlimmstenfalls werden dabei existierende Stereotype über sogenannte „Kreative“ mit Spieltrieb und ohne Sinn fürs Geschäftliche verstärkt. Dies schwächt das strategische Potenzial von Design, das von vielen Entscheidungsträgern immer noch stark unterschätzt wird.
Lean Startup erweitert den Betrachtungswinkel noch einmal erheblich: Es stellt eine umfassende Methodologie zur Entwicklung von ganzen Unternehmen und deren Produkten dar. In der Ausrichtung bestehen aber offensichtliche Ähnlichkeiten mit agilen und Design-orientierten Ansätzen. Auch bei Lean Startup geht es darum, in möglichst kurzen Abständen Experimente mit Kund:innen durchzuführen und die Ergebnisse in weiteren Entwicklungsschritten direkt zu berücksichtigen.
Lean hat seine Wurzeln unter anderem im Toyota Production System, wo die Produktion eng an die Marktnachfrage angepasst wurde (Just-in-time) und gleichzeitig ein striktes Augenmerk darauf lag, dass jeder Schritt einen Mehrwert für die Endkund:innen schafft. Ein zentraler Bestandteil des Lean Startup-Ansatzes ist die empirische Herangehensweise: Geschäftsideen werden grundsätzlich als Hypothesen betrachtet, die bewiesen werden müssen.
Hier finden wir viele Aspekte von Design Thinking explizit wieder: Menschenzentriertes Arbeiten gehört zu unserem Selbstverständnis. Designer:innen hinterfragen und vergleichen Lösungsansätze und schenken einer klaren Problemdefinition vor der Ausarbeitung von Lösungen besondere Aufmerksamkeit. Die zyklische und Experiment-basierte Herangehensweise in einer sogenannten Build-Measure-Learn-Schleife passt hervorragend in die iterativen Arbeitsgewohnheiten.
Lean Startup hat viele markante Begriffe der Innovations-Landschaft geprägt und popularisiert. Dazu gehört der „Product-Market-Fit“, also der Nachweis, dass das entsprechende Produkt einer bestehenden Nachfrage im Markt mit einem hohen Potenzial entsprechen kann. Auch der „Pivot“, also das erhebliche Umstrukturieren des Unternehmens oder Produkts, wurde durch Lean Startup zum weit benutzten Begriff.
Einer der bekanntesten (oder berüchtigtsten!) Begriffe, der aus der Lean-Methode stammt, ist das MVP (Minimum Viable Product). Ein MVP soll nicht marktfertig oder sogar eine fertige Version sein - es enthält nur die wesentlichen Funktionen und Eigenschaften, die notwendig sind, um das Hauptproblem anzugehen oder frühzeitigen Kund:innen einen Mehrwert zu bieten. Dieses Konzept wurde im Laufe der Jahre oft missverstanden und falsch verwendet, mit unklaren Erwartungen darüber, was ein MVP ist und wofür es verwendet werden sollte.
Doch viele Aspekte von Lean Startup lassen sich in der Innovationspraxis gewinnbringend anwenden. Denn es kann Teams dabei unterstützen, schnell zu iterieren, sich an Marktveränderungen anzupassen und datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Die Lean-Startup-Methode ist besonders relevant in Situationen mit hoher Unsicherheit, schnellen Marktveränderungen und liefert belastbare Ergebnisse durch die konsequente Validierung von Annahmen.
Die Geschäftsmodellierung nach Osterwalder ist ein gesamtheitlicher Ansatz zur Entwicklung von Geschäftsmodellen, der stark auf strategische Fragen zur Unternehmensführung ausgerichtet ist. Ein zentrales Instrument dafür ist das Business Model Canvas, das eine visuelle Darstellung des Geschäftsmodells ermöglicht. Es besteht aus neun Bausteinen, die die verschiedenen Aspekte eines Geschäftsmodells abdecken, wie Kundensegmente, Wertangebote, Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Ressourcen, Aktivitäten, Partnerschaften und Kostenstruktur. Der modulare Aufbau des Ansatzes hilft bei der iterativen Entwicklung von Geschäftsmodellen und den dazugehörigen Produkten und Services, denn Änderungen an einzelnen Bausteinen werden im Gesamtkontext sichtbar.
Das Business Model Canvas ist also unter anderem deswegen nützlich, da es eine ganzheitliche Sicht auf das Geschäftsmodell ermöglicht und so erlaubt, verschiedene Komponenten des Geschäftsmodells miteinander in Beziehung zu setzen. Das ist wertvoll für Teams, denn es fördert eine klare Kommunikation und genauer ausgerichtete Zusammenarbeit im Team, da es ein gemeinsames Verständnis der Rahmenbedingungen schafft. Darüber hinaus ermöglicht es bei Bedarf gezielte Anpassungen und Iterationen des Geschäftsmodells, um auf sich ändernde Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse zu reagieren. Als Dienstleister freuen wir uns oft darüber, wenn Teams das Business Model Canvas als ein lebendiges Werkzeug in ihre Arbeit integrieren. Allerdings geschieht dies nicht automatisch. Daher ist es sinnvoll, besonderen Wert auf die Kommunikation und Schulung im Zusammenhang mit dem Canvas zu legen.
Ein weiteres Instrument, das in Verbindung mit dem Business Model Canvas verwendet wird, ist das Value Proposition Canvas. Es konzentriert sich auf die Entwicklung eines klaren und differenzierten Wertversprechens für Kund:innen. Es hilft dabei, ihre Bedürfnisse, Wünsche und Probleme zu verstehen und darauf basierend maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Die direkte Ableitung von Produkteigenschaften anhand von gründlich aufgearbeiteten Kundenprofilen hat sich in der Entwicklung von Produkten und Services in unserer Arbeit bewährt. Durch diese Ausrichtung und die kontinuierliche Validierung des Geschäftsmodells kann das Risiko der Unternehmung reduziert und die Erfolgschancen erhöht werden. Ein gründliches Verständnis des Kundenverhaltens und der Vorlieben ermöglicht außerdem die Arbeit an weiteren Bausteinen des Geschäftsmodells: geeignete Vertriebskanäle auswählen, relevante Kommunikationsstrategien entwickeln und potenzielle Einnahmequellen identifizieren.
Mit dieser Herangehensweise entstehen informierte Entscheidungen, da das Geschäftsmodell auf einer klar definierten und dokumentierten Grundlage basiert und die Auswirkungen von strategischen Entscheidungen besser abgeschätzt werden können. Eine weitere Stärke der Geschäftsmodellierung nach Osterwalder liegt in der Fokussierung auf Differenzierung und Wettbewerbsvorteile. Durch die genaue Analyse des Kundennutzens und der Konkurrenz kann ein Wertangebot entwickelt werden, das sich von anderen Marktteilnehmern abhebt, was wiederum die Erfolgsaussichten auf dem Markt erhöht.
Die Geschäftsmodellierung nach Osterwalder unterstützt außerdem die Skalierbarkeit und das Wachstum eines Unternehmens. Durch die systematische Entwicklung und Optimierung des Geschäftsmodells können Hindernisse identifiziert und beseitigt werden, um so Wachstum zu fördern.
Der Design Sprint, ursprünglich von Jake Knapp bei Google Ventures entwickelt, ist ein strukturierter Prozess zur schnellen Entwicklung und Validierung von Ideen. Er orientiert sich am Konzept des Sprints aus der agilen Softwareentwicklung und bietet einen Rahmen, mit dem Teams einen nutzerzentrierten Designprozess in fünf Tagen durchlaufen können:
Diese Verdichtung ist unserer Erfahrung nach ein zweischneidiges Schwert. Einerseits kann sie träge Strukturen wachrütteln und den Beweis führen, dass menschenzentriertes Arbeiten und die Entwicklung innovativer Lösungsansätze überhaupt erreichbar sind und Spaß machen können. So können Teams eine neue Vorstellung davon entwickeln, was möglich wird, wenn man fokussiert und stringent einem klaren Designprozess folgt. Neben dem eigentlichen Ergebnis des Sprints, den hypothesenbasierte Erkenntnissen, kann er also auch einen beschleunigenden Effekt auf Innovationsstrategien zeigen.
Manchmal kann die intensive Struktur eines Design Sprints dazu führen, dass Teams Entscheidungen treffen, die zwar im Rahmen des Sprints Sinn ergeben, sich jedoch in einer umfassenderen Perspektive als fehlgeleitet erweisen können. Ein Beispiel: Wenn in der Converge-Phase keine starke Hypothese entsteht, läuft das Team Gefahr, seine Anstrengungen vom Prototyping und Testing zu verschwenden. Denn Erkenntnisse haben nur soviel Wert, wie die Hypothese, die sie bestätigen oder widerlegen.
Eine besondere Stärke von Design Sprints ist die Gelegenheit, co-kreative und kollaborative Arbeit über Team- und Organisationsgrenzen hinweg zu ermöglichen. Die Teilnehmenden fokussieren sich bestenfalls vollständig auf den Sprint. Wenn der richtige Teilnehmerkreis zusammengestellt wird, können langwierige Abstimmungswege abgekürzt und schnelle und wirkungsvolle Entscheidungen getroffen werden. Außerdem hatten entscheidende Beteiligte so frühzeitig eine substanzielle Gelegenheit, in der Gestaltung des Lösungsansatzes mitzuwirken. Das erhöht oft die Chancen, dass diese innerhalb der Organisation als fürsprechende Person auftreten und so ein besseres Verständnis für die Chancen des Vorhabens in die Organisation tragen.
Wenn agile und erkenntnisgetriebene Arbeitsweisen bereits stark etabliert sind, finden viele Aspekte des Design Sprints ganz selbstverständlich in der fortlaufenden Arbeit statt. Dann ist die Eignung des Sprints vor allem in der Zusammenarbeitsform zu finden. In Umgebungen, die noch stärker von konventionelleren Herangehensweisen geprägt sind, haben Sprints den zusätzlichen Vorteil, Innovation erlebbar zu machen.
Neben vielen Ähnlichkeiten wie der iterativen Arbeitsweise oder der Nutzung von Kundenfeedbackloops stellen wir fest: verschiedene Frameworks haben teils spürbar unterschiedliche Ausrichtungen. Während Lean Startup sehr stark auf Geschwindigkeit und Fokus abzielt, sind Design Thinking und Design Sprint stärker explorativ und kreativ ausgerichtet. Agile hat einen starken Software-Entwicklungs-Fokus, Lean Startup und Osterwalders Geschäftsmodellierung betrachten die Gesamtheit der Unternehmung, während Design Thinking anwendbare Anhaltspunkte für die kreative Arbeit innerhalb von Innovationsvorhaben liefert. Eine eindeutige Empfehlung für eines der Frameworks kann es also nicht geben, außer: es kommt drauf an.
Im fortlaufenden Vorhaben, unser eigenes Vorgehen stärker zu strukturieren und für neue Teammitglieder verständlich und anwendbar zu machen, begleitet uns dieser Widerspruch auch. DIaaS® ist also kein immergleicher Fahrplan, der verspricht auf mechanische Art und Weise verlässliche Ergebnisse zu liefern. Viel mehr bietet es ein Gerüst, was unseren Teams wirkungsvolle und zielgerichtete Designarbeit ermöglicht. So soll Veränderung gezielt verwirklicht werden. Zu diesem Zweck schöpfen wir in unseren Projekten aus den Stärken der verschiedenen Frameworks. Wir setzen die iterativen und kundenorientierten Prinzipien der agilen Softwareentwicklung und des Lean Startup ein. Wir integrieren den empathischen und kreativen Problemlösungsansatz des Design Thinking. Wir nutzen die visuellen Werkzeuge und Analyseframeworks des Strategyzer-Ansatzes. Wir setzen bewusst zeitlich begrenzte Strukturen ein und erstellen rasch Prototypen, so wie im Design Sprint üblich. Zusätzlich fördern wir interdisziplinäre Zusammenarbeit und kontinuierliches Lernen während des gesamten Prozesses. Und vor allem: Wir nutzen unsere Kenntnisse und Erfahrungen mit Methoden und Rahmenwerken dazu, entlang unseres Vorgehensmodell DIaaS®, passende und wirksame Maßnahmen zu entwickeln, die unsere Projekte voranbringen.
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Lukas ist strategischer Designer. In seiner Arbeit erkundet er Nutzerbedürfnisse und verbindet sie mit den Zielen der Organisationen, die er berät. So entstehen digitale Produkte und Services, mit denen Menschen ihre Anliegen verwirklichen können, und die zugleich schön und leicht bedienbar sind. In seiner Lead Rolle prägt er die Arbeitsweisen von Teams und begleitet Mitarbeiter:innen in ihrer individuellen Entwicklung. Als Mitglied des Governance Circles treibt er die Organisationsentwicklung von DAYONE voran. Zum Beispiel indem er dem Team hilft, Strukturen und Prozesse rund um Zielsetzung und Zielerreichung zu entwicklen, um wirksamer und mit Freude zusammen zu arbeiten.
