Die meisten Designer:innen haben, egal ob sie auf Kunden- oder Agenturseite arbeiten, in ihrer Karriere zwei Hauptziele vor Augen:
1. Sie wollen an spannenden, erfolgreichen Produkten und Projekten arbeiten.
2. Sie wollen die besten Designer:innen werden, die sie sein können.
Diese beiden Ziele klingen hochgesteckt. Wer arbeitet schon immer nur an aufregenden Projekten? Als ich meine Designerkarriere begann, dachte ich sogar, dass solche Projekte nur einigen wenigen vorbehalten seien.
Aber weit gefehlt, denn die Realität sieht anders aus:
Tatsächlich sind beide Ziele unzertrennbar miteinander verknüpft. Es mag idealistisch klingen, aber ich glaube fest daran, dass wir (fast!) jedes Projekt in ein spannendes, bedeutsames Projekt verwandeln können, wenn wir uns ein Leben lang bemühen, ein:e gute:r Designer:in zu sein.
Es geht bei Design nämlich nicht darum, eine bestimmte Fähigkeit oder ein bestimmtes Handwerk zu erlernen und damit Produkten oder Kund:innen eine Vision aufzudrängen. Sondern um gute Gewohnheiten, die man sich aneignet und für den Rest seiner Karriere beibehält. Design ist eine Lebensweise, eine Art, Probleme zu lösen, und ich glaube, dass es dabei viel mehr um den Prozess als um das Ergebnis geht.
Wer sich die folgenden Gewohnheiten aneignet, wird bessere Arbeit leisten, was wiederum zu mehr Vertrauen bei Kolleg:innen, Vorgesetzten und auf Kundenseite führt. Dies führt letztendlich zum höchsten Ziel eines jeden Designers: die Freiheit, deine beste Arbeit leisten zu dürfen.
In diesem Artikel enthüllen wir:
Los geht's!
Wir neigen dazu, große Designer:innen als Meister der visuellen Gestaltung oder von UX-Methoden zu sehen, aber die besten Designer:innen sind auch versiert im Stakeholder-Management und beim Thema Nutzerzentrierung.
Weil sie sich mit den komplexen und anspruchsvollen Bedürfnissen von Unternehmen und Nutzer:innen auseinandersetzen, sind großartige Designer:innen in der Lage, sich für Design einzusetzen, was zu mehr Investitionen in Design führt.
Die Fähigkeit, über das Geschäft zu sprechen, ist ein großer Vorteil, der es guten Designer:innen ermöglicht, an bedeutenden Produkten zu arbeiten, Einfluss in Unternehmen zu haben und mehr Designbudget für Projekte freizusetzen, die es brauchen.
Mit anderen Worten: Sie erhöhen die Design Maturity der Organisation, für die sie arbeiten. Um das zu erreichen, müssen sie sich starke Gewohnheiten aneignen und beibehalten.
Die goldene Regel für jedes erfolgreiche Projekt lautet: Wenn du nicht verstehst, warum du eine Aufgabe erledigst, wirst du nie das gewünschte Ergebnis erreichen.
Das bedeutet, dass der erste Schritt für jeden einzelnen Designer:in oder jedes Designteam zu Beginn eines Projekts darin besteht, das Projektziel zu klären und eine gemeinsame Mission für die Arbeit zu definieren, die man leistet. Sie müssen verstehen, warum dieses Projekt für das gesamte Unternehmen von Bedeutung ist, und sicherstellen, dass alle Beteiligten (insbesondere die Stakeholder:innen) dieses Ziel ebenfalls verstehen.
Oft bezieht sich unser erstes "Warum" rein auf den Einfluss aufs Geschäft. Aber als Designer:innen ist es unsere Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Produkt auch für die Zielgruppe einen Zweck erfüllt. Beide Bedürfnisse zusammenzubringen, kann eine Herausforderung sein, aber ohne die Antwort auf diese grundlegenden Frage wird das Produkt mit Sicherheit scheitern.
Alle auf denselben Standpunkt zu bringen und einen klares Ziel festzulegen beugt Missverständnisse und Enttäuschungen vor. Außerdem führen wir Workshops und Stakeholder-Interviews mit unseren Kund:innen durch, um sicherzustellen, dass wir zu Projektbeginn alle relevanten Informationen haben. Auf diese Weise können wir verschiedenen Standpunkte diskutieren, um Ziele und Erfolgsmetriken für die gemeinsame Arbeit festzulegen.
Um gute Arbeit zu leisten und Zugang zu den besten Projekten zu erhalten, musst du in der Lage sein, deine Ideen, Bedenken, Gedanken und Vorschläge so zu kommunizieren, dass alle Beteiligten und Teammitglieder sie verstehen können.
Warum?
Ohne dein Team mit ins Boot zu holen, kannst du dich nicht für Design einsetzen. Du musst klar formulieren, warum du glaubst, dass ein bestimmter Ansatz oder eine Lösung der richtige ist und deine Botschaft schnell und effektiv vermitteln. Dabei solltest du eine Sprache verwenden, die anklingt und Informationen priorisieren, um sie später entsprechend zu teilen.
Aber Vorsicht, nicht jedes Detail ist wichtig für alle: Überflute Stakeholder:innen nicht mit allen Einzelheiten deiner Arbeit. Konzentriere dich auf die relevanten und auftragsentscheidenden Informationen, damit diese verstanden und umgesetzt werden können.
Zusammenfassungen können dabei ein wertvolles Instrument sein, um Führungskräften die wichtigsten Erkenntnisse in einem schnellen und leicht verdaulichen Format zu präsentierten. Die Verwendung eines "Executive Summary"-Formats bei der (schriftlichen und mündlichen) Kommunikation stellt sicher, dass die wichtigsten Informationen nach Priorität geordnet werden und die wesentlichen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, klar herausgestellt werden. Indem man die Gedanken und den Ansatz in prägnante Aussagen fasst, können alle Beteiligten schnell ein klares Verständnis der Prioritäten und Erfolgshebel entwickeln.
Eine gründliche Dokumentation und Analyse ist zwar notwendig, damit Kund:innen die richtigen Schlüsse ziehen können, aber sie muss auf eine Weise zusammengefasst werden, die ankommt. Der Großteil der tiefgreifenden Analysen ist für die Design- und Analyseteams viel wertvoller, da sie über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, zu wissen, was damit zu tun ist.
Designer:innen und das Unternehmen sollten zusammenarbeiten, nicht gegeneinander. Ein häufiger Fehler unter Designer:innen ist, dass sie vergessen, wie vielen Anforderungen Unternehmen ausgesetzt sind. Von Budgets über technische Beschränkungen bis hin zu konkurrierenden Prioritäten stehen Nicht-Designer:innen auf dem Weg zur Markteinführung eines Produkts vor zahlreichen Hindernissen.
Betrachte Designer:innen also nicht als die coolen Leute, die es besser wissen. Designer:innen schießen sich oft selbst ins Bein, indem sie nur an das Design denken. Behalte immer im Auge, dass deine Arbeit dem Unternehmen dient, nicht umgekehrt.
Am besten klappt das, indem du die Organisation selbst verstehst. Jede Organisation hat ein Ziel, oft denkt man dabei nur an Geschäftsziele.
Wenn du das Ziel der Organisation wirklich verstehst, kannst du verschiedene Möglichkeiten finden, wie es zu erreichen ist. Das kann über das Generieren von mehr Umsatz oder das Anlocken einer größeren Zielgruppe hinausgehen, hin zu einer sinnvolleren (oder einfacheren!) Lösung.
Die Fähigkeit sich in komplexen Stakeholder-Situationen zurechtzufinden, kann über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheiden. Kund:innen, verschiedene Geschäftsbereiche, Manager:innen und Entscheidungstragende sind allesamt Stakeholder:innen, die oft unterschiedliche Perspektiven, Prioritäten und Agenden haben. Es ist wichtig zu verstehen, warum sie tun, was sie tun und welchem Druck sie ausgesetzt sind. Nur so kannst du ihnen wirklich zum Erfolg verhelfen.
Betrachte deine Stakeholder:innen als erweitertes Team.
Wenn dein erweitertes Team gewinnt, gewinnen alle. Gute Beziehungen und Vertrauen aufzubauen, wird dir helfen, an Vorzüge wie mehr Budget, eine stärkere Stimme und mehr Freiheiten zu bekommen. Alles Vorteile, die dich näher ans Projektziel bringen.
Gute Designer:innen bauen Beziehungen zum gesamten Umfeld auf, nicht nur auf damit alle sich verstanden fühlen, sondern um sie tatsächlich zu verstehen. Das macht deine Arbeit und dein Leben einfacher, da du dich in die Zielgruppe hineinversetzen kannst und ihr so gemeinsam daran arbeiten könnt, Erfolge zu erzielen.
Der beste Weg das zu tun? Werde transparenter in deiner Kommunikation. Zeige, was sich unter der Oberfläche deines Designprozesses verbirgt. Gib dem Unternehmen, deinem Team und der Kundenseite Einblicke, in das was passiert. Du kannst nicht erwarten, dass sie dir vertrauen, wenn sie nicht wissen, was eigentlich los ist.
Letztendlich sind wir alle im selben Team und sollten zusammenarbeiten, um die Nutzerbedürfnisse zu erfüllen. Stakeholdermanagement ist deine geheime Waffe zum Erfolg.
Die Sache mit Meinungen ist, dass jeder eine hat. Aber im Design könnte nichts wichtiger sein als der Unterschied zwischen Meinungen und erwiesenen Fakten.
Wenn sich ein Projekt in der Analysephase befindet und noch kein Produkt existiert, ist das der Zeitpunkt, an dem die Leute oft sagen: "Es ist klar, wir sollten XYZ machen". Aber wenn das nicht durch Recherchen bewiesen ist, setzen wir es auf die Hypothesenliste. Wir finden heraus, ob jede Hypothese für unsere Ziele relevant ist, indem wir uns die Projektziele und das gewünschte Ergebnis ansehen: Wird diese Hypothese sich auf das entscheidende Element auswirken? Wenn nicht, streichen wir sie von der Liste.
Dann gehen wir die Liste durch und entscheiden, welche dieser Hypothesen wir im Rechercheprozess lösen können, und wenn ja, wie wir Antworten darauf bekommen.
Durch Testverfahren können wir sicherstellen, dass die Kundenmeinung über die Funktionsweise des Produkts auch tatsächlich zutrifft. In den meisten Fällen ist das nicht der Fall und es muss ein neuer Ansatz formuliert werden.
Um sich für die Nutzerforschung einzusetzen, ist es wichtig, offen zuzugeben, wenn man sich geirrt hat. Wenn sich eine Annahme als richtig erweist, ist das natürlich ebenfalls in Ordnung und eigentlich ein positives Ergebnis. Wenn Ergebnisse eine Annahme allerdings widerlegen, kann sich das wie ein persönliches Scheitern anfühlen. In solchen Momenten ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass es Tests und Research-Methoden gibt, um genau diese Diskrepanzen aufzuzeigen. Wenn sich herausstellt, dass man mit einer Annahme im Unrecht ist, unterstreicht das den Wert der Forschung und trägt dazu bei, Vertrauen zwischen den Beteiligten aufzubauen. Außerdem spart es Zeit und Geld! Wird ein Produkt auf der Grundlage einer falschen Annahme entwickelt, hätte das für das gesamte Team verheerende Auswirkungen.
Getestete Hypothesen helfen verschiedene Wege zum Erfolg zu finden, und bringen alle Beteiligten auf den gleichen Stand, was Fakten oder Vermutungen angeht. Niemand kann dem Nutzer widersprechen, wenn er sagt: "Ich würde niemals auf diese Schaltfläche klicken" oder "Ich werde diese Funktion nicht nutzen".
Es gibt eine Vielzahl von UX-Methoden, Frameworks und Prozessen, die Designer:innen jederzeit zur Verfügung stehen und die Zahl der Tools und Techniken, die wir nutzen können, wächst täglich. Wir lieben diese Hilfsmittel, wissen aber auch, dass das Wichtigste bei der Verwendung einer Methode oder eines Frameworks ist, dass man sich nicht zu sehr auf eine bestimmte Vorgehensweise versteift.
Hier ist ein wunderbares Beispiel dafür, wie Designer:innen flexibel und anpassungsfähig gegenüber geschäftlichen Herausforderungen sein können:
Forschung ist immer der erste Punkt, der aus einem Projekt herausfällt, weil sie teuer ist und Unternehmen sowie Kund:innen den Nutzen oft nicht verstehen. Manchmal wurde für ein anderes Projekt oder Produkt schon mal Marktforschung durchgeführt die wiederverwendet werden soll, um Zeit und Geld zu sparen.
Alte Untersuchungen geben uns nicht immer die Antworten und die Gewissheit, die wir brauchen. Doch anstatt Kund:innen zu drängen, für jede Hypothese eine umfangreiche Untersuchung durchzuführen, verfolge ich einen etwas kontroversen, aber effektiven Ansatz.
Ich gebe Kund:innen Optionen.
Ich zeige eine Liste mit Hypothesen, die wir testen wollen, und beschreibe die Rigorosität der Tests, die zu einer 100-prozentigen Gewissheit über die Richtigkeit dieser Ergebnisse führen würden. Dann präsentiere ich eine andere Option, die etwas weniger gründlich und umfassend ist, und erkläre, dass man mit dieser Methode etwa 70 % Ergebnisgewissheit erhält.
Je nachdem, wie wichtig es ist, die Antwort auf eine bestimmte Hypothese zu finden, können die Kund:innen die Forschungsmethode wählen. Wenn die Zeit knapp ist, kann es manchmal in Ordnung sein, zu 70 % Gewissheit zu haben. Wenn aber der gesamte Produkterfolg von der genauen Antwort auf eine bestimmte Frage abhängt, erkennen Kund:innen in der Regel den Wert einer Investition in die teurere Option.
Durch die Optionen, die dem Forschungsprozess und dem Unternehmen zur Verfügung stehen, können wir sicherstellen, dass die Endnutzer:innen die Lösungen erhalten, die sie verdienen.
Große Designer:innen leben und atmen Design! Wir lernen ständig dazu, bilden uns weiter und tauchen in die Design-Mentalität ein. Begeisterung ist ein wichtiger Faktor und wirkt ansteckend. Ich liebe Design, weil ich an seine Kraft glaube, die Welt zum Besseren zu verändern, und ich hoffe, dass diese Energie für jeden, mit dem ich arbeite, spürbar ist!
Artikel teilen:
Helena ist seit 2017 Teil des Teams und als Lead-UX-Designerin für den B2C-Bereich von KIND verantwortlich. Mit ihrem Hintergrund als Produkt-Designerin verfügt sie über ein breites Wissen an Design Thinking und Lean-Innovation-Methoden. Diese setzt sie nicht nur für ihre Kund:innen lösungsorientiert ein, sondern auch für die Weiterentwicklung des DAYONE-DIaaS®-Frameworks. Ihr Ziel dabei ist es, durch die Vermittlung und den Einsatz von DIaaS® die Design Maturity der co-kreativen Kundenteams kontinuierlich zu steigern.
